Публикации
Покалюхина Г. – преподаватель – консультант Международного института менеджмента «Линк».
Эмих О. – к.т.н., начальник отдела развития персонала НП «Автомир»,
Когда мы говорим о развитии персонала, то в обыденном сознании этот процесс обычно ассоциируется с обучением. Однако, являясь одним из значимых компонент, само по себе обучение не дает того результата, который ожидает менеджер, работающий над повышением эффективности и результативности своего персонала.
Развитие персонала – это процесс формирования у сотрудников знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения ими поставленных производственных задач. При этом можно выделить четыре основных этапа формирования необходимой компетенции.
Таблица 1 МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
|
№ стадии
|
Название стадии
|
Характеристика стадии
|
Необходимые воздействия
|
Цель
|
|
1
|
НЕОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ(основное препятствие на пути к обучению)
|
Человек не осознает, что эффективность его работы не соответствует предъявляемым требованиям.
|
Обратная связь: самоанализ или сигнал из вне – главная задача руководителя.
|
Переведение в состояние осознанной некомпетентности.
|
|
2
|
ОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
|
В результате самоанализа или беседы с руководителем выявляется необходимость в обучении.
|
Проводится обсуждение с подчиненным с целью определения его сильных и слабых сторон.
Выбирается форма обучения (курс лекций, изучение пособий, инструктаж и т.д.)
|
Переведение в состояние осознанной компетентности.
|
|
3
|
ОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
|
Работник еще не уверенно владеет только что приобретенными навыками, их применение требует продумывания каждого действия.
|
Совместная работа руководителя и специалиста по обучению по закреплению полученных навыков.
|
Переведение в состояние неосознанной компетентности.
|
|
4
|
НЕОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ(конечная цель обучения)
|
Автоматическое выполнение правильных действий, которые становятся нормой, а не достижением. Работник сосредотачивает свое внимание на самой задаче, а не на методах ее решения.
|
Ключевая роль принадлежит руководителю, т.к. такой переход обеспечивают только практика и поощрение. Необходима поддержка руководителя в использовании полученных навыков.
|
Эффективное выполнение своей работы и осознание необходимости и дальше повышать свою квалификацию.
|
При этом в качестве основной задачи развития можно выделить перевод сотрудников из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосоз-нанной компетентности.
Раскроем ключевые понятия:
• знания – актуальная, структурированная и систематизированная информа-ция, имеющаяся в распоряжении работника.
• умения – способность применять на практике полученные знания.
• навыки – умения, доведенные до автоматизма.
Покажем их связь в контексте четырех этапов модели развития (схема 1):
Схема 1
Как можно увидеть из схемы, для окончательного формирования навыков одних усилий служб, проводящих обучение персонала недостаточно. Весь выработанный позитив может уйти «как вода в песок», если полученные знания и умения, прошедших обучение, не будут закрепляться на месте руководителями и их помощниками. Только они (при методической поддержке служб персонала) могут довести знания и умения, полученные в ходе обучения, до уровня профессиональных навыков. А это, в свою очередь, повысит эффективность работы, как отдельных исполнителей, так и всего подразделения в целом. Такое воздействие, или точнее систему мер называют наставничеством.
Под наставничеством мы будем понимать непрерывный процесс обуче-ния руководителями своих подчиненных необходимым профессиональным на-выкам для эффективного решения производственных задач.
Следовательно, наставник – это руководитель, обладающий соответствующими полномочиями, умеющий формировать и совершенствовать необхо-димые профессиональные навыки.
Исходя из основной и фундаментальной цели наставничества – выработки навыков у персонала, можно считать данный метод единственно эффективным средством для устранения разрыва между «умениями» и «навыками». Следует отметить ряд причин, которые не позволяют исполнителю, прошедшему обучение, самостоятельно перевести свои «умения» в «навыки»:
• Недостаточная квалификация исполнителя в области самосовершен-ствования.
• Значительные затруднения в наблюдении за собой с позиции сторон-него наблюдателя.
• Как правило, слабое желание прикладывать усилия в направлении са-мосовершенствования.
Но наставничество дает определенный позитив всем участникам процесса. Отметим его.
Выгода для исполнителя, прошедшего обучение:
- Новые навыки, позволяющие повысить эффективность работы
- Большая удовлетворенность результатом труда и уровнем своего профес-сионализма
- Повышение готовности/способности решать нестандартные вопросы и ситуации, возникающие в процессе продаж
- Более осмысленное отношение к своему развитию
- Польза для карьеры.
Выгоды для наставника:
- Более эффективный/результативный персонал
- Уменьшение числа нестандартных/конфликтных ситуаций, т.к. более ква-лифицированный персонал будет решать их на своем уровне
- Повышение результативности работы отдела
- Самосовершенствование
Выгоды для организации:
- Вследствие более эффективной работы каждого сотрудника и отдела в целом, увеличивается эффективность работы организации
- Разрешение конфликтных ситуаций в короткие сроки обеспечивает увели-чение позитивно настроенных в пользу компании клиентов
- Повышение производственной культуры
- Более подготовленные руководящие кадры
- Положительная ориентация персонала на самосовершенствование.
В данном материале рассмотрены основные моменты процесса наставни-чества в контексте развития персонала. Вполне понятно, что у работников раз-ного управленческого уровня и профессий данный процесс организуется по-разному, но … это уже тема следующей статьи.
Литература:
1. Г. Льюис, «Менеджер – наставник», - Минск, Амалфея, 98г.
2. Ф. Лютенс, «Организационное поведение», - Москва, Инфра – М, 99г.
3. И, Хентце, И. Метцнер, «Теория управления кадрами в рыночной эко-номике», - Москва, Международные отношения, 97г.
Автор: Покалюхина Г. , Эмих О.
Источник: Кадровик, №10, 2003г