Публикации
Александр Бычков, к.т.н., заместитель генерального директора НПК «Геркос-Авто» (Москва)
Александр Фёдоров, ведущий специалист отдела развития персонала НП «Автомир»
Олег Эмих, к.т.н., начальник отдела развития персонала НП «Автомир»
В современных условиях многие руководители организаций уделяют серьезное внимание развитию своего персонала. Некоторые, помимо уже существующих кадровых служб (КС), созда-ли также и службы развития персонала (СРП). Перед СРП тут же встал резонный вопрос: на кого опереться в решении задач развития персонала? Только на внешние образовательные и консалтин-говые организации? Или важнее создать собственную, оригинальную внутрифирменную профес-сиональную школу (ВПШ)?
Попробуем ответить на этот вопрос, сформулировав основные принципы построения ВПШ. Разумеется, опираться при этом мы будем на свой конкретный опыт.
Принцип 1. Всякое организационное развитие – это, прежде всего развитие персонала.
Сегодня успех в бизнесе связан во многом (если не в главном) с развитием персонала. Не случайно, поэтому снижение эффективности производства руководители в первую очередь связы-вают с квалификацией работников и качеством их деятельности.
Любая организация представляет собой сложный социальный организм, в котором все ис-полнительские звенья взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это значит, что развиваться органи-зация должна снизу доверху целенаправленно и согласованно. Предметом деятельности СРП и яв-ляется определение порядка этого развития.
Кадровые службы заняты качественным и количественным наполнением организации пер-соналом. Термин «человеческие ресурсы» в большей степени является рабочим термином именно кадровых служб. Отобрать, разместить, поддержать и отследить этот ресурс - вот предмет дея-тельности кадровой службы. Т.о., кадровые службы в лучшем случае работают на результатив-ность организации.
Однако кадровая служба, как правило, не решает задач оптимизации персонала, приведения его к наилучшему соответствию изменяющейся внешней среде, т.е. как раз тех задач, решение ко-торых и обеспечивает необходимый уровень эффективности организации.
Решением задачи оптимизации «содержания» и структуры персонала, привлечением соот-ветствующих средств решения этой задачи и должна заниматься СРП.
Целенаправленную (т.е. направляемую первым руководителем) совместную деятельность КС и СРП называют обычно проведением кадровой политики.
Принцип 2. Развитие персонала организации должно осуществляться системно.
Это значит, что:
a) Развитие персонала должно быть целенаправленным, а, следовательно, целостным, как в масштабах всей организации, так и на уровне отдельных сотрудников. Фрагментарность или все-охватность развития одинаково нерезультативны.
b) Развитие персонала должно быть выстроено в виде непрерывного процесса на принци-пах структурированности и преемственности. Структурированность развития должна предпола-гать взаимосвязанность его этапов, форм и специфики обучаемого персонала. Преемственность должна быть многоаспектной: от уровня самого развития до его традиций.
c) Развитие персонала должно быть «эксклюзивным» - специально спроектированным для конкретной организации.
ВПШ – это внутренняя школа, обеспечивающая системность развития персонала.
Принцип 3. У ВПШ нет задач вне контекста задач организации.
Зачем развивать персонал? Чтобы больше знали или больше умели? А если умели, то, что именно? Общеизвестно: умению учат, знания дают. Первому руководителю - что нужнее? Факт, что нужнее умения персонала решать проблемы организации и свои (т.е. персонала) собственные, поскольку не выявленные и нерешенные проблемы мешают организации быть эффективной.
У первого руководителя всегда есть две принципиальные альтернативы, которые порожда-ют два подхода к развитию персонала, а, соответственно, и к тому учреждению, где этот персонал будут развивать.
Первая - воспользоваться готовыми услугами рынка образования. Удобство налицо: поку-паем готовый продукт. Да и кто сказал, что это не развитие персонала? Развитие-то развитие. Да только развития там столько, сколько предусмотрено разработчиками программ. Поэтому готовые услуги - это всегда услуги образовательного характера, т.е. получаем предусмотренные разработ-чиком знания, а в случае тренинга – основы умений.
Альтернатива вторая - создать своё и для себя. Учить свой персонал не тому, что нужно. Научиться решать важные для организации проблемы - вот смысл подхода в рамках этой альтер-нативы.
Строго говоря, критерием различения «внутрифирменного» и «невнутрифирменного» яв-ляется приоритет интересов организации, а не учебного содержания.
Отсюда ясным становится и различение понятий: компетентность (эрудированность) и про-фессионализм (умение). Понятно, что и две указанные выше альтернативы обозначают два разных пути к двум разным результатам.
Следует отметить, что подлинные интересы заказчика всегда локализованы внутри органи-зации и никогда не будут предметом публичного удовлетворения внешними экспертами, консуль-тантами, преподавателями и т.д. Доступ к проблемам организации зачастую ревностно охраняется ее руководством.
Если же мы говорим, что развитие персонала должно быть выстроено в интересах организа-ции, то это значит, что персонал должен быть поднят до такого уровня профессионализма, при ко-тором он способен (обладает соответствующей компетентностью) и умеет (обладает соответст-вующими навыками) решать проблемы организации в ее интересах.
Носителем и представителем интересов организации является первый руководитель. Стало быть, чтобы развитие персонала было представлено и реализовано в виде системной задачи, пер-вый руководитель должен:
а) быть способным видеть организационные проблемы;
б) правильно их интерпретировать и формулировать;
в) видеть, каким образом посредством персонала эти проблемы могут быть решены.
Именно эту задачу, оформленную в виде стратегии развития первый руководитель должен доводить до СРП. Руководители рангом пониже в полном согласии со своим патроном определя-ют задачи развития персонала тактического уровня.
В совокупности руководство организацией формирует своего рода социальный заказ на раз-витие персонала. Заказ этот адресуется не кадровой службе, а той организационной структуре, ко-торая может и должна обеспечить обслуживание этого заказа, подобрав для этого необходимые средства. Ясно, что структура эта - не что иное, как СРП, а формой и способом аккумулирования и поддержания средств обеспечения заказа является ВПШ.
Всякий ли руководитель именно так относится к концепции развития своего персонала? В той мере, в какой он действительно это делает, он и развивает свой персонал.
Наконец, самое главное. Развитие персонала (профессиональное) не достижимо «школьными» дидактическими методами. «Ликбезный» подход неисчерпаем по объему той информации, которую он может обрушить на развиваемый персонал. Как при этом мало делается «обученным» таким методом персоналом для решения реальных проблем организации.
Т.о., профессионален не тот, кто знает многое, а тот, кто знает нужное.
Принцип 4. Эффективная деятельность организации есть цель и смысл процесса развития персонала.
Что мы развиваем в персонале, когда мы его развиваем? Конечно же, профессиональные умения и навыки. Могут ли умения и навыки появиться вне деятельности? Нет, не могут. Как принцип деятельности может быть интегрирован в систему развития? В традиционной парадигме средств для этого - по пальцам пересчитать: деловые игры, тренинги и учебные ситуации. Однако, чьи это игры, тренинги и учебные ситуации? Обычно - чьи-то. Следовательно, в той степени, в которой эти учебные элементы могут быть адаптированы к реальной производственной ситуации, в той они и будут в дальнейшем закрепляться в виде реальных умений и навыков.
Можно, например, до бесконечности заниматься заклинаниями по поводу команд, объяс-нять, как это полезно, и для острастки заставлять народ падать со стульев на руки своих более сча-стливых товарищей, но никогда и никакой команды на этих условиях не сложится. Только тогда, когда они «понюхают пороху», что-то реально предприняв для своей организации и чего-то дос-тигнув при этом и для себя, не играя в «игрушки», только тогда они, действительно, поднимутся выше простой учебной группы.
ВПШ обладает в отличие от традиционной универсальной образовательной парадигмы ве-ликолепным преимуществом - она не выводит обучаемых из их профессионального контекста. Поэтому в ВПШ нет безответственности обучающих. ВПШ не нуждается в придумывании преце-дентов. ВПШ всегда занята делом для дела. Любой теоретический аспект в ВПШ присутствует по той причине, что он нужен. Любое указание на эффективность тут же апробуется и проверяется на пригодность.
Разве может при этом ВПШ обладать меньшей результативностью в смысле своих достиже-ний перед сугубо образовательным подходом? Вариант ответа выберите сами.
Принцип 5. Руководитель (он же - заказчик) является обязательным участником процесса развития своего персонала.
Этот принцип является естественным следствием роли заказчика, которая отводится руко-водителю. Он непосредственно принимает результаты деятельности персонала, выполненной для организации в процессе обучения. Непосредственно от ВПШ он принимает свой персонал в том новом профессиональном качестве, которого удалось достичь с ее помощью.
Участие первого руководителя в процессе развития своего персонала обладает сильным стимулирующим и мотивирующим действием как фактор значимости того, что делается обучае-мым персоналом.
Только руководитель-заказчик может дать адекватную экспертную оценку, как самому про-цессу профессионального развития персонала, так и его результатам.
Сам процесс контроля обучения при этом приобретает совсем иной смысл. В ВПШ каждый обучаемый экзаменует себя как профессионал перед своим руководителем, а не сравнивает свой терминологический словарь со словарем внешнего экзаменатора. Умения по этому поводу всегда говорят больше, чем слова.
Принцип 6. ВПШ - естественный способ оценки и отбора персонала.
Как учесть профессионализм исполнителей при аттестации? В состоянии ли это сделать кадровые службы, которые обычно берутся за это?
Профессионализм можно оценить только исходя из самой деятельности и её результатов, поскольку только в них отражается реальный уровень профессиональных навыков и умений. В процессе обычной ежедневной работы увидеть это не просто, а для кадровых служб в большинст-ве случаев - и невозможно.
Профессионализм может быть хорошо проявлен в выявлении и решении конкретных, ост-рых и принципиально важных проблем деятельности. Но для этого работники должны быть соб-раны и включены в этот процесс. Причем вместе, в непосредственном взаимодействии. И если при этом удается достичь позитивных результатов, ни для кого не секрет, кто и чего при этом стоил.
В этом смысле процесс развития персонала в ВПШ «открыт» как для руководителя-заказчика, так и для всех заинтересованных участников этого процесса. Способности и профес-сиональные достижения обучаемых вписываются их собственной рукой в свою организационную биографию.
Принцип 7. Развитие персонала – культурная норма современной организации.
Нормально - заниматься собственным и организационным развитием. Не нормально - укло-няться от процесса развития, поскольку это идет вразрез с интересами организации.
Как и любая норма, норма развития должна быть публично продекларирована. ВПШ для этого - самое лучшее знамя. «Как? Вы не прошли обучение в ВПШ? …. ?»
Развитие персонала как одна из культурных норм может быть вписана в культуру организа-ции во взаимосвязи с другими нормами. В частности - с карьерой. Заслуги в ВПШ, достигнутые конкретным процессом обучения и полезными делами, должны при этом играть не последнюю роль.
Существование указанной нормы дает возможность работнику отнестись к ВПШ как к важ-ному этапу собственной жизни, за которым обязательным порядком для него будут открыты опре-деленные горизонты (если, конечно, будет стараться).
Это и является основной целью ВПШ в области развития персонала: сформировать у него понимание и стабильную мотивацию непрерывного саморазвития как осознанной необходимости.