Публикации
Участники: директор по персоналу "Объединенной металлургической компании (г. Москва) Ирина Домбровская; глава представительства "Лечива а.о." Алексей Рыбкин; член правления НП "Автомир" Григорий Былов; начальник Отдела развития персонала НП "Автомир" Олег Эмих; ведущий специалист Отдела развития персонала НП «Автомир» Александр Фёдоров; зам. генерального директора по организационному развитию и персоналу "Компании "Демиург" (Торговая марка "Масло "Смоленское") Владимир Турков; директор по персоналу фирмы "Нутриция" Борис Резапов; директор по персоналу фирмы "Маркет-Сервис" Анна Клепикова; начальник Отдела развития персонала ОАО "Северсталь" Вадим Рогулин.
Вел заседание – зам. главного редактора журнала "Управление персоналом" Евгений Дружинин.
Евгений Дружинин:
- Мы собрались обсудить актуальную тему эффективности обучения персонала компаний, вообще, и в бизнес-школах, в частности. Совершенно очевидно, что проблемы образования и обучения - это важный элемент общей стратегии развития организации и ее персонала, в частности. В наших многочисленных публикациях мы неоднократно отмечали, что всякое обучение должно быть направлено не только на удовлетворение текущих, но и на формирование будущих потребностей организации. При этом важно подчеркнуть, что обучение персонала компании тесно связано с процессом формирования определенной организационной культуры как стратегической цели корпоративного клиента.
Наш сегодняшний разговор – это попытка критически взглянуть на бизнес-образование глазами потребителя этого вида услуг. Я бы предложил в качестве исходного поставить на обсуждение следующий вопрос: Действительно ли обучение персонала фирмы является элементом стратегии развития организации? Если это так, то каковы цели, которые преследует фирма, направляя своих сотрудников на обучение в бизнес-школы?
Борис Резапов.
- В нашем случае, это повышение эффективности и результативности сотрудников – раз. Повышение их мотивации – два. Развитие персонала как элемент повышения конкурентоспособности – три. И еще один важный момент – развитие персонала как элемент способности организации реагировать на что-либо. Создается система компетенции. Развитие этой компетенции мы рассматриваем как инструмент изменчивости организации, ее гибкости и способности изменяться. Поэтому заданный набор компетенции мы рассматриваем как инструмент быстрого реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть. За счет тренингов этого достичь невозможно. Это может дать только системный подход, который призван реализовывать бизнес-образование.
Анна Клепикова:
- Проанализировав результаты проведенной аттестации аттестации, мы столкнулись с проблемой образования сотрудников. Некоторым сотрудникам необходимо было не просто повысить свою квалификацию, а, может быть, даже получить второе высшее образование по другой специальности. Я хочу сказать о роли обучения в управлении карьерой конкретного сотрудника…
Владимир Турков:
- Можно исходить из разных побуждений, ставя вопрос об обучении. Можно это делать для имиджа, а, может, это действительно назревшая необходимость. Опыт нашей компании подтверждает то, что этот вопрос стоит на повестке дня.
Что касается образования в бизнес-школах, опыт работы по развитию персонала свидетельствует, что главное качество, которому нужно научить человека – умение учиться. Если человек обучаемый, то не столь важно, какой набор знаний был у него изначально. Освоение новых сфер деятельности в этом случае – это только вопрос времени, усилий, способностей. Я считаю, что учить учиться - это главный вопрос, который должны решать бизнес-школы.
Борис Резапов:
- Многие сотрудники, которые работали у нас, не имели специального образования. У них чувствовалась нехватка бизнес-знаний. Получение образования для них было очень необходимо.
Александр Федоров:
- Система образования персонала в нашей компании находится в стадии строительства. Обучение ведется массовым порядком. Трудно охватить разные по специфике аспекты в течение одной встречи. Поэтому, нас в первую очередь интересует, какой опыт по строительству таких систем имеется в других фирмах. Например, нашу работу мы начали с описания рабочих мест ключевых бизнес-должностей. А как у вас это проводится?
Анна Клепикова:
- У нас уже описаны рабочие места. Соответственно, есть требования и к уровню образования, и к личным качествам персонала. Сейчас в компании проводилась реструктуризация. Ее целью было выяснить, какой уровень наших сотрудников. Компания существует 10 лет, но аттестацию проводили впервые и столкнулись с реальными трудностями. Выяснилось, что у нас есть люди, которые совсем не соответствуют стандартам. Некоторым необходимо второе высшее образование. Они могут быть управленческим резервом, но им не хватает образования. Мы разработали систему обучения в компании, подготовили проект учебного центра. Наша компания оплачивает обучение, соответственно, нужны какие-то гарантии того, что мы получим. Мы изучаем программы вузов, сравниваем их.
Евгений Дружинин:
- Что является принципиально важным для выбора места обучения ваших сотрудников?
Анна Клепикова:
- Анализируется программа и преподавательский состав.
Борис Резапов:
- Я полагаю, что важна форма бизнес-обучения: вечерняя или заочная. Это один из основных аспектов. Второе – язык обучения. Третье – стоимость. Если мы посылаем людей на учебу, то мы "в ответе" за истраченные финансовые ресурсы. "Плюс" - отзывы наших коллег, которые прошли обучение в той же бизнес-школе. В конечном счете, каждый из вас будет ориентироваться на то, что скажет его коллега.
Рыбкин:
- Я думаю, что основным предметом нашего обсуждения будет проблема оценки эффективности бизнес-образования. Вы говорите о персонале, который должен повысить свою результативность, мотивацию. Мы говорим о конкурентоспособности персонала как основы организации. Мы говорим о его карьере и о том, что нужно получить специальное образование. Допустим, через оценку преподавателей и стоимости обучения мы можем сделать заключение, какое образование он получит. А остальные пункты как можно оценить? Это основной вопрос, как оценить деятельность бизнес-школы с точки зрения мотивированности, результативности и конкурентоспособности направляемого в бизнес-школу персонала. Есть ли такие критерии?
Турко:
- Косвенные. Вы знаете своих конкурентов. К примеру, вам известно, что они прошли обучение именно в этой бизнес-школе. Второе – это опыт обучения своих сотрудников. Вы можете увидеть, насколько меняется человек в ходе обучения. Если человек, учась в этой школе, начинает думать, значит эффект от обучения есть. И третье – это формальное соответствие сотрудника своей компетенции в процессе аттестации.
Олег Эмих:
- Если вы хотите оценить, насколько бизнес-образование привело к ожидаемым результатам, то это можно сделать только по выполнению требований, которые вы изначально поставили перед собой и перед сотрудником, который приобретал знания. Если вы сформулировали требования к конкретному менеджеру и на основании этих требований определили, какие вопросы ему нужно дополнительно изучить, чтобы стать более эффективным в этой области, то результатом будет, выполнены эти требования после обучения или нет.
На выбор конкретного учебного заведения для выполнения задачи бизнес-образования влияет большое количество факторов. Но самый главный – повышение эффективности Вашего бизнеса. Ведь вы сформулировали его как для себя, так и для сотрудника исходя из целей компании. А далее вы подбираете соответствующее учебное заведение. Критерии выбора могут быть различные, от денежных и до того, кем сотрудник должен стать в зависимости от поставленных перед ним задач. Я думаю, что начинать нужно с требований к рабочему месту, к компетентности сотрудника, к уровню его профессионализма. Исходя из них, вы формируете для каждого уровня менеджеров, определяющих способность вашей компании развиваться, требования, которым они должны удовлетворять. А потом начинаете подбирать по вашим возможностям, исходя из ваших знаний о рынке - соответствующее учебное заведение.
Владимир Турков:
- Наш опыт свидетельствует о том, что очень много времени и интеллектуальных усилий занимает формулирование требований. У нас есть ведущее направление, определяющее развитие компании. Специалисты прогнозируют, насколько успешно мы будем развиваться. По опыту я могу сказать, что если удалось четко сформулировать эти требования, становится очевидным, какой компетенцией должен обладать сотрудник. Проблема выбора учебного заведения - это уже более техническая задача. Когда знаешь, что человек должен быть, например, маркетологом с определенной компетенцией, то спектр заведений, где эту специальность можно получить, известен.
Александр Федоров:
- Эффективность обучения персонала в значительной степени определяется эффективностью отбора персонала для обучения. Это краеугольный камень нашей дискуссии. Кого отобрали (мотивация, квалификация, карьерные перспективы и т.д.), того и получите. Бизнес-школа – это инструмент реализации наших потребностей.
Рогулин:
- Самое главное – какую цель ставит перед собой компания, и, в частности, отдел развития персонала. Что он собирается достичь в результате этого образования. Либо он хочет поставить галочку, либо он хочет, чтобы была отдача, и от обученного человека получен на выходе другой результат.
Григорий Былов:
- Я где-то слышал интересную фразу, что образование – это то, что остается с человеком после того, как он забыл, чему его учили. Цель бизнес-образования, или второго высшего образования в том, чтобы человек по уровню компетентности поднялся на качественно другой уровень. Его представления, ощущения, мировоззрение должны измениться кардинальным образом после того, как он закончит бизнес-образование. Уровень сотрудников повысится, их эффективность увеличится. Но это зависит от того, кого мы послали учиться.
Ирина Домбровская:
- Я согласна с утверждением, что изначально мы должны определить цель обучения. В нашей ситуации эта цель - часто та самая "галочка". Мы знаем, например, что некоторых людей, работающих в регионах на управляющих позициях, через какое-то время мы снимем. Но мы не можем обойти их и отправить на обучение их подчиненных. И тогда для данного конкретного человека целью обучения будет просто галочка.
С другой стороны, в реальности происходит еще так. Мы все завязаны на систему бюджетирования, все руководители должны формировать свой бюджет и отчитываться по нему. Любое увеличение средств – это инвестиционный проект, который мы должны защищать. Поэтому, направляя руководителей для получения второго высшего экономического образования, мы ликвидируем безграмотность. Это тоже очень важный вопрос. Не все освоят экономические проблемы и станут экономистами, но элементарная безграмотность будет ликвидирована. Это, я считаю, очень важно. Просто нужно честно признаться, что именно в этом и состоит цель нашего обучения.
Оценка эффективности - самый сложный вопрос во всей этой деятельности. К сожалению, мы можем наблюдать отложенный эффект. И, кроме того, очень часто непонятно, почему какой-то отдел лучше заработал: то - ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то - ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера.
К сожалению, эффективность можно отследить лишь по прошествии какого-то времени. Она зависит от того, насколько мы честно и глубоко вдумывались, когда формулировали цель обучения. Мониторинг обучения должен все время обращаться к тому, достигаем мы этой цели или нет. Сама постановка цели – процесс, которым трудно, неприятно заниматься. Конечно, менеджерское образование должен иметь каждый руководитель. Вопрос – зачем. Если продолжать эту цепочку, то в результате выстроится целый список таких маленьких подзадач, подцелей этого обучения. Тем не менее, эту работу надо делать. И тогда мы сможем и по каким-то вехам, и по окончании обучения отслеживать, достигаем мы чего-либо или нет. Для этого есть служба по развитию, по обучению, которая должна от руководителя добиваться этого списка целей обучения.
На практике часто оказывается, что когда мы просто направляем в какую-то бизнес-школу наших сотрудников, мы не отслеживаем эффект и не можем потребовать от бизнес-школы определенного результата. Поэтому мы хотим создать свой собственный учебный центр. Когда мы приглашаем к себе преподавателей, мы можем еще до начала обучения оговаривать, какие цели преследуем. И по окончании курса вправе ожидать от преподавателей отчета, что они для этого сделали, и какой получили результат.
Александр Федоров:
- Мне кажется, что в нашем обсуждении вырисовались три основные составляющие части процесса, который мы обсуждаем. Первое – это требования к развитию конкретного человека, которые вытекают из задач компании. От того, насколько они точно сформулированы зависит эффективность обучения. Второе – насколько человек, которого вы собираетесь обучать, готов принять эти знания, точнее, насколько точно вы оценили его готовность принять эти знания. И третье – это собственно бизнес-школа или другое учебное заведение, которое в этом плане является просто посредником. Оно реализует возможности человека принять эти знания и эффективно использовать новую компетенцию в интересах компании. Ошибка в любой части этого "треугольника" приведет к тому, что полученное образование не принесет ожидаемого эффекта. А "конкретика" в каждом случае своя.
Олег Эмих :
- Во-первых, мы отметили, что программа развития персонала - это часть общей стратегии развития предприятия. Мы говорим о развитии не как о процессе, а как о действии ради достижения каких-то определенных целей, которые выражаются в виде повышения результативности компании, увеличения ее места на рынке. Я согласен с коллегой, что часто мы кого-то обучаем без четко поставленных целей. Обучение ради обучения присутствует как отдельно взятый случай, который возникает в силу разных причин. Действительно, мало поставить цели - кого и чему мы обучаем. Еще важно определиться, где мы обучаем. Выбор огромный. Сейчас много различных программ. В каждой из них поднимаются очень интересные темы. Более того, предлагаются различного рода итоговые документы, в том числе западного образца. Сейчас в редкой бизнес-школе нет партнерства с каким-то из западных вузов. И вместе с российским документом выдается западный документ.
Но вместе с тем, по моему мнению, выбор и очень малый. Действительно, мы тратим деньги на обучение. Здесь важно не ошибиться. Необходимо отследить, какие учебные заведения дают хороший результат, где грамотные преподаватели, которые смогут вникнуть в наши проблемы, обучая наш персонал. Для меня как для начальника отдела развития персонала это довольно большая проблема.
О критериях оценки. Я все-таки пытаюсь собирать мнения коллег, которые занимаются аналогичными вопросами обучения и развития персонала. Спрашиваю их, какие, по их мнению, программы и учебные заведения дали позитивный, адекватный ожиданиям результат обучения. Более того. Жизнь меняется. Учебные заведения и бизнес-школы, которые удовлетворяли нас 4-5 лет назад, сейчас могут нас уже не удовлетворять. И наоборот. Ситуация на рынке образования динамично меняется. Мы сегодня собрались за "круглым столом" для того, чтобы обменяться мнениями. Было бы позитивно, если бы мы могли с коллегами и в последующем обмениваться информацией, что же наиболее эффективно и полезно для обучения персонала. Давайте поделимся опытом, насколько наши ожидания оправдывались.
Вадим Рогулин:
- Мы накопили большой опыт по отбору бизнес-школ, центров обучения для достижения целей, которые запланированы для развития сотрудников. У нас создан собственный Центр развития, который занимается двумя направлениями – обучением рабочих и обучением руководителей и специалистов. Правильно здесь говорили, что все зависит от целей. Если это передача определенных технологий, то мы задействуем свой учебный центр. Если это ликвидация экономической, в первую очередь, неграмотности, то мы обращаемся к вузу. У нас есть свой рейтинг вузов. Формируется он в процессе работы с молодыми специалистами, которых мы принимаем ежегодно порядка 200-300 человек. Мы отслеживаем их работу, проводим аттестацию по двум взаимосвязанным направлениям – оценка деятельности и оценка компетенции. Это делается для того, чтобы сформулировать требования к компетентности и отслеживать результативность этих требований относительно образования, которое получил сотрудник. Происходит отслеживание карьеры молодых специалистов, их движения, участия в проектах, оценка их вклада в работу предприятия. Отсюда и рейтинг. Это первый момент.
Другой важный момент. На мой взгляд, основное, чем отличается обучение в бизнес-школе от внутрифирменного – это развитие компетенции. Вопросы, которые решает бизнес-школа, трудно согласовать с развитием внутрикорпоративных компетенций. Процесс приобретения определенных знаний, инструмент, направленный на получение и развитие этих знаний, должен сопровождаться развитием определенной компетенции, которую мы должны дать людям. Для этого нужен опыт бизнес-школ, нужно согласование, обратная связь.
Рассматривая проблему как потребитель, выделю две позиции – соотношение "цена-качество". О качестве я частично сказал. А по цене, наверное, все-таки дешевле иметь своих преподавателей. Это связано с затратами на персонал и с определенными постоянными затратами.
Возникает непростая проблема. Мы вкладываем в развитие преподавателей нашего учебного центра очень большие средства. Естественно, востребованность преподавателей на нашем рынке очень велика, поскольку они владеют не только теоретическими знаниями, но и практическим опытом, общаясь с нашими руководителями. И возникает вопрос ухода. Вот основные моменты, на которых я бы хотел остановиться.
Олег Эмих:
- Когда мы строим систему развития персонала, вполне понятно, что нельзя объять необъятное. Поголовно обучить весь персонал невозможно и неэффективно. Поэтому логично возникает вопрос, что должно быть в фокусе корпоративной программы развития персонала. В компании "Автомир" мы рассматриваем обучение в фокусе программы развития линейных менеджеров и менеджмента предприятия в целом. Наши усилия направляются прежде всего на руководителя подразделения. Мы развиваем его не просто как профессионала-управленца, которому нужны дополнительные знания в его специализации. Мы видим его как наставника, который будет инициировать развитие персонала своего подразделения с целью повышения эффективности его работы. Мне кажется, в этом случае мы делаем задачу обучения более конкретной, концентрируемся на менеджерах, которые развиваются сами и развивают своих подчиненных.
Турко:
- Я думаю, что этот фокус очень зависит от задач конкретной организации. В фокусе больших организаций могут быть все. Они и свои учебные центры создают, и могут делать такие программы. В малом и среднем бизнесе, наверное, в фокусе должны быть менеджеры. Но я бы хотел отметить, что, может быть, не все менеджеры. В каждой компании можно выделить группу менеджеров, которая определяет ее конкурентоспособность. В первую очередь, именно эти менеджеры должны быть в фокусе программ обучения. Потому что от их развития зависит развитие компании в целом.
Олег Эмих:
- Я бы не проводил жесткую черту между двумя понятиями: внутрифирменное обучение и внешнее. Я рассматриваю процесс обучения персонала со следующих позиций. Есть программа обучения персонала конкретной компании. Мы определили, кого и чему обучать. Следующий шаг – где мы их будет обучать. При этом жесткого водораздела между внутрифирменным обучением и обучением во внешних учебных заведениях нет. Единая программа развития персонала конкретной компании - это внутрифирменное обучение. А вот какие средства мы для этого используем - это уже вопрос нашей тактики реализации данного процесса.
Ирина Домбровская:
- Мало кто может себе позволить держать в штате преподавателей. Когда мы говорим об учебном центре, на самом деле имеем в виду координационный центр, который является инициатором разработки программ и организует весь процесс. Совсем не обязательно иметь своих преподавателей. Достаточно иметь на подряде либо ряд учебных заведений, либо представителей этих учебных заведений для того, чтобы реализовывать программу по обучению и развитию.
С моей точки зрения, обучение в бизнес-школах не всегда эффективный путь. Человек на какое-то время выпадает из поля зрения, трудно проверить, как он учится. В процессе обучения наши интересы с точки зрения результата не учитываются никоим образом. Мы не можем корректировать учебный план. Мне кажется, что практика взаимодействия с бизнес-школами, когда мы приглашаем преподавателей на подрядные работы, более эффективна. Хотя иметь своих преподавателей, которые знают специфику предприятия – это круто.
Резапов:
- Сотрудник бизнес-школы должен быть специалистом в области разработки программ. Разумеется, знать рейтинг и содержание других программ. И второе – он должен знать и уметь формулировать потребность для бизнес-школы и соответственно подбирать и состыковывать программы с теми потребностями, которые есть у фирмы. В этой области он должен быть экспертом.
Вадим Рогулин:
- Мне представляется, что ситуация сегодня такова, что бизнес-школы несколько отстают от тех задач, которые необходимы именно нам. А вообще в перспективе, это и планировалось изначально, они будут самостоятельной организацией, которая будет наравне с другими конкурировать в получении заказа на развитие наших сотрудников. И это, я считаю, правильно.
Анна Клепикова:
- Наш учебный центр только начинает развиваться. Мы это рассматриваем как бизнес-направление, которое нам принесет деньги. В нашем секторе профессионального обучения есть специфика. Специалистов по нашему виду деятельности фактически нет. Есть люди, которые знают специфику, но в комплексе это не собрано. Поэтому мы пришли к идее создания учебного центра. Разработали программу, начав с требований к специалисту. Дали объявление, что проводим обучение. Специалисты, подготовленные в нашем учебном центре, имеют спрос и в других организациях.
Александр Федоров:
- С какими проблемами мы сталкиваемся, когда компания выходит с целью удовлетворения потребностей в бизнес-образовании во внешнюю среду, во внешние учебные организации? Могу поделиться своей точкой зрения. Одна из проблем – не совсем адекватная реакция на наши пожелания, наши запросы. Более того, невысокая готовность адаптироваться к нашим запросам, даже если мы даем в высшее учебное заведение достаточно большой пул учащихся. Я это объясняю тем, что любое учебное заведение, которое занимается оказанием массовых услуг, в принципе настроено на то, чтобы предлагать стандартный продукт. Проблеме видоизменения процесса с учетом конкретной специфики компании не уделяется достаточного внимания. Это моя личная точка зрения.
Хотя я могу выделить другой блок потенциальных исполнителей наших заказов, которые готовы всячески идти навстречу нашим пожеланиям. Это множество тренинговых и консалтинговых компаний. Только на московском рынке я насчитал 600-700 таких компаний. И разобраться, кто адекватно отреагирует на наши условия, а кто готов во время согласования контракта "наобещать всего", а потом результат окажется не тот, что мы ожидали, это, конечно, проблема. У меня нет ответа на вопрос, как сделать так, чтобы на наши запросы и пожелания вузы реагировали адекватно.
Здесь, возможно, есть несколько путей. Можно посылать на учебу очень много людей, чтобы они составляли треть данного учебного заведения. Но это маловероятно для любой крупной компании. Либо уповать на то, что время внесет свои коррективы, и образовательный бизнес повернется лицом к потенциальному заказчику. Есть третий путь – в какой-то степени проявлять инициативу и заявлять о своих потребностях и предпочтениях. Я расцениваю наш "круглый стол" как возможность выразить мнение руководителей служб персонала о современных проблемах бизнес-образования через авторитетный деловой журнал.
Евгений Дружинин:
- Какие еще проблемы возникают, когда вы сталкиваетесь с конкретными учебными заведениями для реализации программы развития персонала либо для повышения квалификации отдельно взятых сотрудников? Не секрет
Анна Клепикова:
- С государственными вузами однозначно – они не несут ответственности за качество обучения. Если рассматривать коммерческое образование, то там можно заключить договор.
Ирина Домбровская:
- Одна из проблем – преподавательский состав. Программа может быть прекрасная. Я считаю, что на входе нужно оценивать еще и преподавательский состав, чтобы обезопасить себя от ошибок. Не всегда об этом думаешь, когда заключаешь договор с обучающей компанией.
Евгений Дружинин:
- Это во многом и проблема руководителя - ректора высшего учебного заведения. Вопрос отбора преподавателей – это, как правило, вопрос номер один для них, поскольку в конечном счете, качество преподавания определяет конкурентоспособность данного вуза.
Анна Клепикова:
- Когда мы говорим о необходимости обучать наш персонал, мы исходим из того, что не можем найти на рынке специалистов нужного нам качества, уровня подготовки, компетенции. Поэтому мы приходим к тому, что нужно целенаправленно искать потенциально способных преподавателей и самостоятельно их «развивать».
Олег Эмих:
Когда мы говорим о программах обучения и об оценке преподавателей, то возникает вопрос: "А судьи кто?". Если посмотреть, что сейчас происходит с аттестацией учебных заведений, преподавателей, то фактически все процессы, которые связаны с этим, в том числе и бизнес-обучения, узурпированы теми, кто создает эти программы. Получается, что "сами себе ставим оценки". Из процесса согласования, или хотя бы обсуждения учебных программ совершенно исключен Заказчик. Это те люди, которые непосредственно пользуются «плодами» учебных программ, для кого программы, собственно, и создаются. Сейчас они в процессах оценки программ никак не участвует. Мне кажется, что это не совсем верно. Если дальше продолжать эту мысль, то мне представляется, к аттестации и оценке программ как минимум должны привлекаться эксперты со стороны заказчика.
Анна Клепикова:
- Проблема не решится, пока не будет решена проблема персонала в конкретном вузе. Они не мотивированы, не хотят этого, не гибки. Это проблема на уровне государственной политики в области образования.
Борис Резапов:
- Проблема с бизнес-образованием назрела, необходимо в этом разбираться. Программы должны четко ориентироваться на то, кого обучать, чему обучать. Не зря же на Западе к этому относятся серьезно. Есть такой термин – самообучающаяся организация. Это значит, что успешная компания всегда должна быть на шаг впереди возникающих проблем. Процесс обучения должен быть ее стратегией, основой жизни и существования. Поэтому я считаю, что сегодняшняя тема очень важна для нас. В дальнейшем мы уже сможем более четко определять потребности, кого обучать и как.
Григорий Былов:
- Для меня было важно понять, существуют ли какие-то профессиональные техники в области работы с кадрами. Я понял, что существуют.
Александр Федоров:
У меня есть конкретные предложения, как можно было бы начать аттестацию. Я являюсь сторонником долгосрочного сотрудничества - но не с вузами, а с конкретными преподавателями для того, чтобы через них в какой-то степени влиять на процесс «внутрифирменного» обучения. Я считаю, что обучающаяся организация должна хотя бы частично влиять на внешнюю среду, которой являются внешние преподаватели. Таким образом, они будут в большей степени готовы обучать тому, в чем реально нуждается персонал организации. И самое главное – чтобы компания могла быть в динамике. Чтобы безликие вузы в лице преподавателей не отставали от динамики, которая есть в данной компании. Было бы неплохо открыть в ближайшее время в журнале "Управление персоналом" рубрику, которая бы поведала о проблемах обучения персонала, рассказывала, какие идеи, технологии могут быть предложены потребителям, коими мы являемся.
Владимир Турков:
- Хочу вернуться к "треугольнику", о котором я уже говорил: организация, обучаемый и учебное заведение. Проблемы, как всегда, на стыках. И если мы не согласуем свои взаимные требования, они не будут решены. На стыке с учебными заведениями обязательно нужно вести работу. Проблемы на стыке организации и обучаемых находятся в нашей власти. А вуз для нас внешняя организация. Обучаемые в учебном заведении находятся уже не в нашей компетенции. И мы должны научиться строить наши отношения с учебными заведениями.
Вадим Рогулин:
- Надеюсь, что наше обсуждение было полезным. И поставщики программ будут удовлетворять наши требования.
Евгений Дружинин:
- Важно, что возникла потребность в анализе уже наработанного опыта. Это не просто опыт, это конкретные технологии. Уклон в технологичность созрел.
Источник: Управление персоналом №5, 2001г.